Dora_Papaのプロジェクトマネジメント（11）「C章． 会議体と会議について」

　伝統的な日本企業は、「プロセスの代わりに会議をしている」とは、私の持論である。　プロジェクトについても、それは同様だ。　プロセスを好まない企業のプロジェクトは、長い会議ばかりすることとなる。　文化は修正しようがないとして、どう、会議を効率的にするかを考えよう。

会議について、勇ましい両極端の意見がある。　
　・　「何時になろうとも、解決するまで、会議はやるのだ」と言う意見
　・　「なにが起ころうとも、一時間でやめるのだ」という意見。
　もちろん、どちらが正しいかは、文化や状況による。　どちらも勇ましいから、あまり反対の余地がない。　しかし、常識的には、この中の適当なバランスの位置できまる。　

　プロジェクトは、人がやるものだから、どうしても、情報共有の機会が必要となる。　他チームの実施状況を知る機会が必要になる。　とすると定例の会議体は、自然、各チームの状況報告会の傾向が強まる。　10回に1回くらいは、その中で問題が発見されるから、それなりに価値がある。　ただし、人の報告をまじめに聞いていればだが。ルーチン化して、あまり、人の報告を聞かなくなったら、発表の順番をプロジェクトリーダーの指示でその都度決めるとかするとよい。　また、報告内容について、都度、他チームに意見を求めるファシリテーションが必要となる。　報告会は不要という意見もある。　週次の報告書を読めばよいのだからと。　それは正論だが、多くの日本企業では、報告書などほとんど読まないから、つまり、ぷろせすの一環にないから、報告の会議も必要なのだ。　必要悪である。

　何かを決める会議は、考え方はやさしい。　ただし、いきなり会議を開いて、その場で決めるなどということは、しない方がよい。　やはり、多くの日本企業では、事前の根回しが必要なのだ。　会議の場で、ふつうは意見はなかなかでない。　意見を強く言う人は限られる。　声が大きければ正しいとは限らない。　プロジェクトリーダーが自分の進みたい方向があれば、その方向に進めるために必要な何人かのオピニオンリーダーと、事前に話し合ってネゴをしておくことだ。　それによって、短時間の会議ですみ、長時間、高いコストをかけて、全員を拘束しないで済む。　

　まだ、20代のころ、エキセントリックなマネジメントから、会議のたびに「お前ら、まだ、会議やってるのか。　会議が始まってから、一体、いくら、金かけたとおもっているんだ」　と、時間給の計算をさせられたこともある。　しかし、言ってることは価値がある

　会議体の計画は、PMBOKでは、コミュニケーション・マネジメントの一環として計画されるが、どう運営するかは、プロジェクトリーダーの知恵次第だ。